罗森张晟：无欲望一代已经走向社会了

在2019（第二届）中国生鲜零售大会上，罗森中国副总裁张晟就鲜食开发经营发表主题演讲，其中，张晟将新一代人群——00后定义为“无欲望的一代人”，是富裕的一代人，是没有好奇心的一代人。

因此，做这个群体的鲜食开发，是“色彩鲜艳”的，要能激发欲望。

商品开发逻辑在变，商业逻辑可能也在变，“今天的市场更需要的是能够发现客户潜在需求的企业，什么是潜在需求？连消费者自己都不知道自己需要什么。”

“便利店发展的充分条件是规模，必要条件是三个：产品精致化、管理精细化和营销精准化。”

（以下内容根据张晟口述整理）

一

废弃率

我今天要讲的主题是：鲜食是拯救传统便利店的灵丹妙药吗？

从去年开始，便利店这个业态突然受到非常大的重视，今年我们国家商务部也提出了对便利店的振兴计划。所以在这个过程中间，应该说大家看到的是便利店的红红火火，便利店里的鲜食也是大家提到的最大话题。

罗森是1996年进入上海市场，在这个行业最早做了饭团，做了寿司，2003年之前盒饭也在卖，但卖得非常不好，2003年的非典让小贩减少，给我们的盒饭带来机会。

在便利店行业里面，很多同行说日系便利店熟食占比高，所以毛利高，从去年前年开始，无论是新零售进入的新便利店业态，都对这个业态的鲜食趋之若鹜。

大概在2016年、2017年，应该是2017年，罗森开发鲜食的人员也被挖了很多，很抢手。

但在这个过程中间，大家应该冷静去看，日系便利店鲜食占比高，就一定毛利高吗？

大家知道我们的鲜食保质期，按上海现在的规定是36小时的盒饭（保质），到上海以外的地区是48小时。在一年多、两年前的时候，只有24小时，我们进武汉的时候只有24小时，（所以）每天的报废量很大。

大家只看到了买卖、进货和卖价的差价，忘了每天报废的数量，应该说这个报废的数量差不多保守的估计，能够消化率达到85%到88%，那已经很好了。

所以如果它的毛利率是35%或者40%，但再乘以85%的时候还有多少？

如果你没有管好鲜食，不但不能够成为你提高毛利的一个东西，可能会让你毛利变得更低。因为纯毛利是扣除废弃报废之后的毛利。

我在2013年到罗森的时候，那时候罗森每天都在讲提高鲜食，一讨论怎么提高日销，所有话就是多订盒饭，多订饭团。那时候我就一句话，你们看到了净毛利是多少？在这个过程中间，我们面临的第一个误区就是有了鲜食，会让便利店毛利提高，这句话只说对了一半，管理才是关键。

二

鲜食工厂

第二从2017年开始，大家都在说新零售，接下来流行的新资本系便利店进入之后，大家做的事情就是买买买，买鲜食工厂，认为有了鲜食工厂就强化了鲜食，要强化鲜食则必须要有自己的工厂。

今天很多人问罗森怎么样，罗森到现在为止，100%控股的鲜食工厂一个都没有，我们只占小股，为什么？

因为大家要知道，到底是以产定销，还是以销定采，一直是零售和供应商之间的一对矛盾，当一个企业拥有了两者的时候，很难摆平。

所以就会出现买了鲜食工厂以后，为了提高产能，为了提高销量，只能做一件事情，单一产品大规模、大量生产。这从我的角度来看，就是以产定销的结果，对老板来说鲜食工厂也是我的，门店也是我的，鲜食工厂永远想的是通过效率来赚钱，零售永远想的是如何现销对路去做。

三

差异化

便利店里面鲜食是自有品牌非常重要的部分，那么鲜食自有品牌到底是做什么？

我们的定义是什么？自有品牌第一个想的应该是差异化，第二个在差异化的前提下，再去适当地考虑如何降低成本。刚才已经说了，很多人说日系便利店因为有了鲜食，所以它的毛利高，但当你想到的第一个是降低成本，提高毛利的时候，你的落脚点已经是错的。

差异化做别人没有的东西，这才是最重要的。

第二个我也在不同场合呼吁，很多记者都在问我，罗森现在自有品牌鲜食占比多少？

我不太愿意回答这个问题，很多媒体说我们的最大竞争对手（鲜食占比）已经达到六成了，达到七成占比了。那么，从我们的经验来讲，我们做到今天为止，（罗森）大概比例在35%到40%之间。

（这样的比例会让）我们门店第二年、第三年的业绩增长更高。（太高鲜食占比，后续增长会面临乏力情况。）

在我们的字典里面，便利店（自有商品）是味精，它绝对不是盐，盐和味精的比例调配错了一定不行，常规商品是盐，自有产品是味精。

大家知道味精鸡精派什么用场，让我们的菜有不同的味道，更鲜美，是做差异的。

没有盐能成就一家店吗？成不了，我们没有盐能不能做出一道菜呢？做不了。否则大的厂家为什么要活在这个世界上？大厂家总有它的道理，我们做的事情也有我们的道理。

也就是说当你这个自有产品有与众不同的时候，你才会感觉其实价格并不是最主要的，就像罗森甜品平均价格已经达到了13、14块，我们一个盒饭也就是在16块到18块。

到今天为止，中国的厂家是非常多的，消费者在辨别东西的时候，还是对出身要有讲究的。（所以，大厂家有存在的道理）

我曾经做过很多化妆品的咨询，化妆品难在哪里？化妆品不是只讲功能，更主要的是讲出身，一说是法国的就值钱。

有的东西是讲原料的，有的东西是讲口味，每一样东西都不一样，所以我们在自有品牌定位的时候，一定要自己心中有一杆称，我该怎么样去做。

刚才讲拥有鲜食工厂并不等于拥有了核心竞争力，做鲜食要成为便利店的武器的时候，需要的是什么？就一样东西，心，用心去做。

比如烘焙，中国的面包厂我都去看过，中国的设备比日本，比中国台湾先进多了，用的原料也不差，那为什么就是做不好呢？

可能在座的并不一定知道，我告诉大家一句，中国的面包师傅大概来自于“三地”。10%师傅来自于台湾，20%师傅来自于福建，其余师傅来自于江西。但70%的面包师傅是江西人。

我不是贬低某个群体，我说的是这些师傅平时吃的是什么？我在2005年、2006年去做调研，所有江西师傅的早餐是包子，一个爱吃包子的人，你让他去做面包，（能做好吗）。

我就碰到过一个师傅，他跟我说他不理解一个面包五块钱，连馅都没有，买个肉包一块钱还有这么大一块肉。所以，他没有心做面包的时候，做着做着面包就变成包子了。

做任何东西第一件事情是要爱吃。今天这么多便利店的老总，包括今天的超市老总，你参加了多少试吃会？自己都不去吃，怎么让人去吃？你的工厂员工早餐吃的什么，午餐吃的什么?

就像前两天我们店里面，有消费者跟我投诉，说你们最近卖得都是鸡，鸡肉太多了，是不是因为猪肉涨价了你们不进？

我说不是，我就到店里去，（发现因为）店员的收入相对低，他就觉得这个(鸡肉)性价比好。

在这个时候管理非常重要，怎么搭配等等，现在管理的模式全改了。

（过去），日本要求每家店要有畅销商品，我们在中国提出不是（要这样管理），我们是要拥有品种。今年这家店必须多少个品种的盒饭和多少个品种的面食。

日本只有一样东西可以卖很多家连锁店，中国吃东西则翻花样，这和鲜食工厂的大规模生产是冲突的，这个冲突如何去把握好？怎么开发出自己要的东西，这才是关键。

就像十七八岁的年轻人她买甜品，很多人说你们店里的甜品量太大，我说你一定是二十多岁的女孩子、三十多岁的女孩子，为什么？你在减肥了，但这个产品的客群是12到19岁，她不在乎，如果你把量缩小，很多消费者又跟你说是不是量太小了，你们太抠了。所以，我们推出了木糖醇系列，这个时候低糖又是一个概念，所以在开发的时候要想清楚要什么，没有这颗心是做不好的。

四

进店理由

鲜食开发之前更重要的是，这个市场如何去细分，第二个谁是你的客流？想清楚了，知道了谁是客人，你才能针对这个客人去研发产品。

很多人问罗森为什么要做IP和鲜食的结合，很简单，我们知道我们的客户群是谁，比如说我们做的泰迪熊，我们做的Hello Kitty，围绕着永远是12岁到29岁这个人群最喜爱的东西。

有企业也学罗森，也上IP，但上的IP所能覆盖的消费群，还不会自己买东西，是两岁以下的用户群。所以在这个时候，去想客户是谁，再去做营销，才能做得更好。

从罗森来讲，鲜食是给消费者前两个东西，第一个给消费者一个来罗森的理由，是甜品，我们8月29日在沈阳开了三家店，我几乎没有对外面报道，我可以说我在闷声大发财，有人说投资不过山海关，但我们在沈阳的销售远比长沙、南京、合肥好得多。到今天为止，三周过去了，三店平均来客数2100多每天，可怕吗？靠什么打的？甜品，为什么靠甜品打？

你买盒饭拿回去可以跟朋友分享吗？甜品这个产品最容易拿出来跟大家分享，我买十个甜品回去给我朋友吃，是可以的，我买十个盒饭给别人吃可行吗？不可行，所以罗森把甜品定义为给消费者一个来罗森的理由。

那么罗森的面包、罗森的盒饭、罗森的面条是什么？这些是刚需，所以我们把它定位是，给消费者一个再来罗森的理由，因为这家店的盒饭好吃，因为这家店的面包不错，因为这是刚需。

最后一条给消费者一个经常来罗森的理由，就是大品牌的（商品），从洗发水、可乐等所有产品，所以它的比例在4比6之间是正常的，如果（鲜食）先做7成是很危险的。

因为让大家经常来得还是靠盐，味精就是调调味。

现在很多公司，包括在日本都会出现什么情况，好像开发鲜食部门的人，总认为采购常规商品的低端。

错了，一个是再来的理由，一个是经常来的理由，经常来的理由往往比来一次、来两次的理由多的多，罗森之所以这两年发展起来，是三个理由做的还可以，所以才起来了，当你三个理由缺一个肯定做不好。

五

人群

另外一个，我们一直讲做鲜食需要七个力。

今天很多企业在研发力上花了很多力气，在推广力上花了很多力气，在策划力上花了很多力气，在执行力上花了很多力气，风控也就是风险管理，因为鲜食是很高的风险产品，花了很多力气，在管理上怎么管废弃，用系统、自动订货等等。但我今天说的缺了哪一力呢？

感知力，有没有感知到这个市场的变化，有没有感知到这个需求的变化。这个东西数据是看不到、找不到的。

所以，我几乎每天，每周的五天工作日，有三天半是在现场，和各种各样的人交流，只有自己感知才知冷暖。

今天中国生意为什么难？难在一个80后、90后、00后，完全不同的三代人（的生活差异）。

最典型的80后，买个LV包希望给别人看，所以买个经典款，这个logo越大，80后越喜欢，这是典型的。

90后适当（logo）也适用。

到00后几乎没有了，为什么？很简单，80后出生的时候很穷，他成人的时候，那个时候是低层次的快速发展，要求的是量大于质，是要拥有。

比如家里有三间房了，就要求所有的房间都放电视机、都放空调，所以，那时候越便宜越好。

90后前半段还不是很富裕，我们中国住房改革是90年代才开始。大家知道那个时代跟着父母去的最多的地方是什么？去看别人的新家。

但是这一代人，有个最大的特点是，好奇心特别强，为什么？

中国今天的好东西都浓缩在这十年中间体验了，90后（成长时期是）手机刚刚开始，大家知道QQ、微信，又回到QQ空间，这是个循环。

他们这个时代接触的东西最多，我称为90后是好奇心最强的一代人，所以推什么东西只要是针对90后推的，很容易起来。

00后则完全不是这样，00后出生的时候，家里该有房的，很多人都有了。家里该有车的也都有了，出去旅游住五星级宾馆正常了，这一代是没有好奇心的一代人。

我儿子是00后，我问他要什么？不要，为什么？他出生的时候都有了，中国已经富裕起来了，所以他没有欲望，和今天的美国、日本、韩国和中国台湾（相似）。他们没有好奇心、不稀奇，每天看看抖音就可以了。

但90后不一样，因为他们每天感觉到这个时代是变的，我怕追不上，他有一种非常强的欲望。

所以，要想清楚企业到底做什么，这两天我们就发现，最近我们的甜品变了，以前那种日式的甜品，我们觉得很高雅，最近变了。因为今天的00后喜欢色彩，不仅是中国，全世界去看，都色彩鲜艳，因为不是这种东西已经引不起他们的一种欲望，所以你要清楚你的企业是给谁做的。

今天如果还只是满足（宽泛）消费群，我做一个鲜食，我有盒饭，对不起，没有立足空间，为什么我说罗森是靠非典起来的？因为非典来了没有地方吃了，罗森的盒饭最干净。

六

需求

今天做生鲜也好，做鲜食也好，需要的是潜在需求的发现，即消费者心里到底要什么。

现在绝大部分企业是，有个农场，谁建的农场越大，规模越大，物流成本越低。这是一种模式，这只适合于一部分大企业。

（但今天的市场）更需要的是能够发现客户潜在需求的企业，什么是潜在的？连消费者自己都不知道自己需要什么。

就像今天的00后，你问他需要什么，他不知道，我问我儿子今天晚上去吃什么，他都想不出吃什么，他们见怪不怪。

所以，我们今天在座的很多人卖得东西不一样，因为我们的客户定位不一样，要好好研究透你今天的客户群是谁。

接下来哪个客户群会流进来，他的变化怎么样，只有把这些做好的时候你的产品才能做的更好。

所以便利店发展的充分条件是规模，必要条件是三个：产品精致化、管理精细化和营销精准化。

曾经有一家企业跟我说我们做生鲜的，会和便利店抢生意，我说不要抢，我们就在店门口从上面往下拍照，你来的顾客全是谢顶的和白发的，来我这里的都是彩色头发。所以不会产生竞争，自己把自己的客人做好。

每个人都在讲营销，营销怎么定义？我之前的定义是营造出销售的欲望，为什么要营造？因为无欲望的一代已经走向社会了。

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